多措并举加强班组建设_米乐|米乐·M6

一、一个中心是办好班组建设的前提条件以现场为中心，以班组为重点，是公司班组管理一直坚决的一条主线，为此，公司修改完备《5S管理手册》、《目视化管理手册》和《生产现场及5S管理制度》，班组员工通过班前班后不会、班组培训教育和个人自学等多种途径，严肃领会有关考核标准和拒绝，严肃区分责任区域，实施责任人；深入开展TPM管理，提高设备管理整体水平。用于单位要做日常确保，修理单位要做日常枢密使、日常修理。对各种色彩、标牌、划线、图板等不合乎目视化管理拒绝的展开持续改善，稳固提高成果；细化单元成本核算，创建公平、公正、半透明的考核体系，使班组全员参予监督和管理；通过每一天、每一件事情的坚决，大大提升班组员工的素养。同时，以管理整顿、提质增效为契机，下大力气整治现场环境，挽回现场管理劣的被动局面。

通过狠抓现场管理工作，使工房内外窗明几净、物品放置定置有序、安全性设施通畅完好无损、设备上海证券交易所规范显眼；各项操作者井然有序；尽管在现场管理方面花费了相当大的气力，由于班组的基础设施脆弱，设备老化生锈相当严重，现场仍然不存在较多的问题，必须持之以恒的展开排查和完备。二、两个抓手是办好班组建设的主要手段目前，公司持续积极开展安全性生产标准化杰出班组创立和五好一精确杰出班组创立工作，以创立安全性生产标准化班组和五好一精确杰出班组为抓手，是公司目前班组管理方面采行的主要措施和手段，主要作法是：（一）安全性生产标准化班组创立1、安全性生产标准化班组创立遵循原则：分级考核、动态管理、突出重点、过程控制。创立重点：一是规范班组的班前会和班组周安全性活动；二是严厉打击护具穿着不仅有、岗位超员超量等三违现象；三是坦率整治作业现场跑冒滴漏及脏乱差现象；四是全面积极开展安全性仔细观察与交流；五是规范危险性作业安全性管理；六是强化隐患排查管理工作；七是强化应急管理。

创立目标：一是生产作业现场干净文明；二是危险性作业规范有序；三是构建零损害。2、公司大力提倡在班组层面积极开展生产安全事故、严重伤害事故以及违章现象分析活动，通过开展活动，让每名员工充份吸取事故教训，增强防范措施落地，杜绝低级错误、重复性错误再次发生。各基层单位主管领导和安全性管理人员指导活动的积极开展。

3、基层单位不应坚实前进仔细观察与交流及危险性危害因素识别工作。4、安全性生产标准化班组考核分成公司考核、分厂（中心）考核和班组自查三级体系。5、每月将公司级日常检查、各基层单位检查和上级各类检查找到问题划入考核结果，牵涉到多个班组时，对多个班组悉数展开考核。

杰出班组应以从各基层单位申报的杰出班组中视学产生。6、本年度杰出班组数量不多达参与考核班组数量的10%，上年度评判为杰出班组的班组独立国家考核，不算入本年度杰出班组限额。

上年度杰出班组实施动态管理，公司每月对其展开考核，一次考核约将近杰出班组的，中止杰出班组和本年度杰出班组考核资格。7、公司每月的视学结果，与各基层单位请示的视学结果有50%（含50%）以上相符时，则对该单位适当级别的班组全部降级处置，并对该单位主要负责人展开安全性生产警告谈话。

8、以下四类班组应以无法被选为杰出班组，一是全年生产严重不足三个月的班组；二是未积极开展仔细观察与交流活动以及积极开展效果不显著的班组；三是新的正式成立将近一年的班组；四是杰出班组和其它非杰出班组统合后的班组。（二）五好一精确杰出班组创立1、公司五好一精确杰出班组创立目标：引人注目安全性管理，增强基础管理，超过银光集团班组建设工作评价A级标准。2、为了维持五好一精确班组和安全性生产标准化班组考核的一致性，五好一精确班组也分成生产科研班组和输助班组两类展开考核，五好一精确班组视学结果分成不合格班组、合格班组、先进设备班组、杰出班组和样板班组，样板班组掌控在班组总数的5%以内。

3、班组两长大员和班组员工每天（班）对本班组的五好一精确班组积极开展情况要随时展开检查，不存在问题及时排查，记录齐全。希望班组员工通过合理化建议平台递交建议，持续改善，建立健全五好一精确班组管理工作长效机制。4、生产科研班组和辅助班组的分类标准：直接参与生产、检修和科研批量生产的班组为生产科研班组，间接性参予生产和为生产服务的班组为辅助班组。

如果在安全性生产标准化班组考核中，班组区分类别有所调整，五好一精确班组类别同步进行调整。5、公司五好一精确班组安全性部分的检查考核标准，继续执行公司安全性生产标准化班组检查考核标准。

6、公司创建五好一精确班组检查人员库，定期对人员名单展开改版，对于检查人员要有明确的工作拒绝，对于工作不称职的人员要及时替换，同时还要对责任人和责任单位悉数展开考核。7、凡降级的班组，下月如果超过或多达升级条件，不能逐层升级，不许跳级；并未超过升级条件，按实际考核结果展开考核。8、实施降级班组的班组建设奖与管理人员的班组建设奖挂勾制度，挂勾原则是：科室管理人员的班组建设奖与本单位所有班组的平均奖挂勾，车间管理人员的班组建设奖按本车间班组建设奖派发最多的一个班组挂勾。

9、班组统合后班组建设奖按照原班组的平均奖派发。10、对班组建设工作展开评价。公司班组管理办公室每年11月份要对班组建设工作展开一次评价，各单位也要展开一次自评，并将自评报告请示到五好一精确班组管理办公室。

11、引荐银光集团样板班组的主要依据是：引荐银光集团样板班组的主要依据是班组全年分数名列，同时，对于再次发生安全性环保事故或其它影响较小事故的单位、对于不严肃积极开展班组评价或不如期请示班组建设工作自评报告的单位，皆实施一票否决。银光集团样板班组从公司五好一精确杰出班组中产生。

同等条件下，由五好一精确班组管理办公室根据平时的综合视学引荐请示。12、对全年各班组的考核结果实施分数制。

分数根据月度考核结果、班组长参与公司活动、班组人数、上级部门检查不存在问题、班组建设工作创意、单位材料请示以及班组得奖等展开计算出来。三、三个原则是办好班组建设的根本保证五好一精确杰出班组创立工作遵循如下原则：1、五好一精确杰出班组创立工作遵循与安全性生产标准化班组和班组的精细化管理融合前进的原则，采行独立国家考核，结果划入五好一精确班组视学，考核结果按照五好一精确班组考核中安全性部分所占到比例展开折算，但在安全性生产标准化班组考核中没确认为最高级别班组的，在五好一精确班组考核中也无法审定为最高级别班组；在安全性生产标准化班组考核中确认为不合格班组的，在五好一精确班组考核中不能审定为不合格班组。2、五好一精确杰出班组创立工作遵循与各基层单位五好一精确杰出班组创立工作结合的原则，给基层单位充份印发权力，调动全员创立五好一精确杰出班组的积极性，公司每月的杰出班组从基层单位申报的杰出班组中产生。同时，将基层单位的考核结果与公司的考核结果做到一较为，查询不存在的问题和工作中的严重不足，并及时展开排查。

3、五好一精确杰出班组创立工作遵循随机抽验和集中于检查结合为原则，增大检查力度，在针对性、实效性上下功夫，逆相同检查为随时抽验和集中于检查结合，坚决日改良、周自查、月考核、年评选，坚决与生产经营工作同计划、同决定、同检查、同考核，构成机车、鼓舞、约束、评价四位一体的创立机制和制订目标-的组织检查-排查实施-考核评选-总结提升的闭环管理模式。四、四个实施是办好班组建设的最后目的由于公司的各项工作最后在班组获得贯彻落实和继续执行，因此，公司敦促各级管理人员深入基层，了解现场，了解班组，焦点松动，找到问题，解决问题，高度重视和排查班组不存在的一些问题和隐患，稳固竖立谁解决问题了安全性环保问题，谁就是未来的强者的观念，从思想上、行动上高度重视安全性环保工作，要把企业安全性环保生产责任制实施到班组，把各项安全性环保管理措施实施到班组，把安全性环保防止技能实施到班组，把企业安全性环保文化建设实施到班组，使四个实施在班组获得不折不扣的贯彻执行，使以现场为中心，以班组为重点的管理目标在班组落地生根。

为此，主要做到了以下的工作：（一）修改考核标准，完备考核办法。为持续积极开展五好一精确杰出班组创立工作，完善五好一精确杰出班组管理工作长效机制，根据《关于印发北化集团安全性生产标准化班组创立工作指导意见的通报》、《关于印发银光集团班组建设评价办法（全面推行）的通报》《关于五好一精确杰出班组建设的补足通报》和《关于印发安全性生产标准化班组管理考核办法的通报》精神，公司新的修改了《五好一精确杰出班组管理办法》，使公司的五好一精确杰出班组创立工作既能把上级的有关拒绝获得实施和秉持，又能与公司的实际情况获得很好的融合，为持续积极开展公司五好一精确杰出班组创立工作建构了较好的条件。（二）完备班组园地，创立温馨家园。

今年以来，各单位对班组园地新的设计、制作，对单位内部的班组园地展开了统一规范，对相左拒绝的44块班组园地现改版，同时，对一些相左拒绝的精益看板新的设计、制作和改版，对一些反复、多余的看板展开拆毁，看板管理要做简单、美观，力争把每一个班组打导致温馨家园。（三）开会杰出（样板）班组长经验交流会。的组织班组长和班组管理员到含能公司和公司内部参观自学，通过现场参访、PPT介绍、实地查阅、编写所学、会议交流以及杰出班组长的现身说法等方式方法，使班组长拓宽了思路、快速增长了胆识、提升了了解、改变了观念，同时，也查询出有了本班组不存在的症结和问题，也使下一步的工作有了新的突破口。

在以后的工作中，公司将采行多种方式，为班组长和班组员工搭乘好平台、架好桥梁、作好服务，使公司的班组管理工作大大向前前进，班组管理水平大大获得提高。同时，以主办银光集团和北化集团大学生班组长竞赛为契机，互相交流学习兄弟单位班组管理的好经验和好作法。

（四）开会公司领导与班组长座谈会。举行班组建设增进精益管理落地管理论坛。每季度开会公司领导与班组长座谈会，这是公司班组管理的一项新举措，通过会议交流，使公司领导需要及时理解班组长和班组员工的思想动态，以及班组不存在的问题，为公司领导减少了一个理解班组的渠道，为班组长搭起了一个与公司领导交流和交流的平台，为班组减少了一个体现问题、解决问题的地下通道。

公司领导与班组长交流座谈明确提出的100项问题皆已获得排查，效果较好，获得了班组员工的完全一致赞誉。为了使此项工作接到较好的效益，不断扩大影响力和覆盖面，从今年二季度开始，将公司领导与班组长座谈会升格为班组建设增进精益管理落地管理论坛，让更加多的员工参予论坛，注目论坛，让更加多的问题通过论坛以求彻底解决。（五）举行班组检查（管理）员培训班。有助班组检查（管理）员需要加剧解读考核标准，在展开班组检查时，力争做加分有理，扣分有据，截至目前，共计132人次参与了自学培训。

同时，班组以自学《银光集团安全性文化手册》为契机，不断加强企业文化宣贯工作，营造浓烈的自学氛围，用文化增进班组的各项管理工作。（六）全面推行班组联系人制度。

所有班组要有一名领导干部作为联系人，每月最少参与一次班组周安全性活动、仔细观察与交流活动，参与班组生产安全事故、严重伤害事故以及违章现象分析不会。通过联系班组，协助班组解决问题实实在在的问题，同时，也促进了干群关系。（七）统合班组记录，为班组减负。

公司对班组记录展开了一次统合、精简，统合后员工满意度低，银光集团工会到公司展开班组评价时，对公司班组记录统合工作给与了高度评价，并作为一个亮点在全集团推展，公司在本次班组评价中被选为A级单位，是银光集团年度班组评价唯一的一个A级单位，公司由此取得了减少一个样板班组名额的奖励。公司之后统合基层单位班组记录，重点统合各基层单位内部记录，此工作在年初班组管理会议和季度会议上展开了专门决定和布置，在三季度班组管理会议上由各基层单位专门汇报统合情况。

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